Indicadores, como o próprio nome diz, indicam para onde nosso processo, setor, área, departamento ou negócio está indo, se está indo e como está indo.

Pelo menos, os indicadores deveriam ser formulados e formatados com esta finalidade, ou seja, de forma a obtermos uma compreensão das ações que são necessárias, preventivas ou corretivas para dar sustentabilidade aos resultados pretendidos.

E, para que uma empresa existe mesmo ? Para satisfazer as necessidades das partes interessadas, não é mesmo ? E, através de resultados.

Indicadores, buscam avaliar o atingimento de tais resultados. Resultados estes, em termos de qualidade, entrega, custo, moral e segurança.

Sim, as cinco dimensões da qualidade podem ser um balizador para o estabelecimento de indicadores. Deveríamos conseguir avaliar o negócio medindo a qualidade do produto, a qualidade dos processos, a qualidade do atingimento do faturamento, da lucratividade, da margem bruta. Deveríamos conseguir avaliar a satisfação do cliente (com os olhos do cliente) através da eficiência de entrega, da aderência do plano mestre de produção e ou da qualidade do atendimento.

E assim por diante. Custo, moral, segurança...

As dimensões ou perspectivas estratégicas do BSC – Balanced Scorecard, também deveriam nortear o estabelecimento dos indicadores. São eles: financeira, dos clientes, dos processos internos e das pessoas.

Tenho observado muitos indicadores defasados, ou desalinhados com as estratégias e objetivos estratégicos nas organizações.

Indubitavelmente, a principal causa é a falta de um foco estratégico, de método na formulação e de método (novamente), persistência e disciplina no desdobramento do planejamento estratégico por toda a organização.

Também tenho observado muitas dúvidas conceituais. Por exemplo, muitos gestores ainda confundem problema com meta.

Segundo nos lembra o Professor Vicente Falconi Campos no seu último livro, “O Verdadeiro Poder”, a meta deve ser estabelecida de forma a buscar, de forma factível, porém arrojada, o atingimento de um resultado. A meta pode ser um degrau. O problema, é a escadaria.

Imagine-se planejando um audacioso objetivo: escalar o Everest. Luciano Pires, em “O Meu Everest” nos emociona ao elencar toda a série de preparativos e passos que teve de dar antes de lá chegar. Em uma organização, não é diferente: as metas devem refletir aquilo que é possível em um contexto de mudança, de incerteza, de sazonalidade, de crescimento da economia, de buscar uma oportunidade num oceano azul, como nos desvendam Kim e Mauborgne em “A Estratégia do Oceano Azul – Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante”.

Qualquer que seja o setor e o segmento em que a organização atua, qualquer que seja o seu porte, ela precisa de um plano de negócios, precisa desdobrá-lo por toda a organização, medir seu desempenho e tomar as ações de correção de rota necessárias. Primeiramente, visando a sobrevivência. Num segundo momento, visando melhorar e sobressair-se, destacar-se perante a concorrência.

Empresas certificadas na ISO 9001:08, na ISO TS 16949:09, ou em outras normas internacionais para sistemas de gestão têm como um dos pilares – além da satisfação do cliente e da melhoria contínua – a necessidade de gerar resultado. Nem por isso (pelo fato de estarem certificadas) estão livres destas confusões e ciladas que retardam e até interrompem o desenvolvimento da empresa.

É necessário trabalhar proficuamente para que a busca de resultados seja estabelecida de forma alinhada com a definição de negócio, com a definição de proposição de valor da empresa, com os princípios ou valores e com os objetivos estratégicos definidos pela direção.

Pare para pensar: você sabe o que o seu cliente (interno e externo) quer ? Este é o primeiro passo para a definição e ou revisão dos indicadores.

 

Bom Trabalho !

 

Rafael Mottola Rocha.

Búzios, RJ, 30/07/2011